Errores en el planteamiento del “punto de equilibrio” en el negocio hotelero – 2ª Parte

Errores en el planteamiento del “punto de equilibrio” en el negocio hotelero – 2ª Parte

Conocer sus costes es la primera y más importante necesidad del gestor hotelero.

Conocer el coste de una habitación por día, puede ser interesante, pero lo es mucho más el conocimiento del coste por cliente alojado, y sobre todo, es mucho más importante tener el conocimiento de lo que necesitamos saber, para garantizar los objetivos de rentabilidad de la empresa a corto, medio y largo plazo.

El comentario de Juan Luis, en la 1ª parte de esta serie, en el que expresa sus dudas sobre la posibilidad de que un director de cadena sepa el coste de una habitación por día, me ha animado a publicar este nuevo post, para ampliar mi respuesta al mismo.

El saber el coste unitario de una habitación a priori, para poder hacer el presupuesto, es muy difícil, pero lo que no es difícil, es decidir cuál es el gasto variable por cada régimen de alojamiento y nivel de servicio (tarifa) si utiliza más de una, con servicios diferenciados en cada una de ellas, de forma que pueda dirigirse a nichos de mercado muy diferenciados y claramente definidos en la estrategia de la empresa.

La mayor dificultad para saber el coste unitario de una habitación por día, es consecuencia de que el director no es consciente de los datos que necesita analizar, ya que el coste será el resultado de sumar al gasto variable de cada régimen de alojamiento, el coste fijo que pueda corresponder, y éste último va a depender del número de habitaciones ocupadas, por lo que en el mismo día va a tener muchos costes por habitación, dependiendo de los regímenes en los que hayan sido ocupadas, dando lugar a un coste medio por habitación día, que cambiara de un día a otro de acuerdo con el nivel de ocupación de cada día, y como consecuencia podrá llegar a tener, si lo considera necesario, el coste medio del día, de la semana, quincena, mes, la temporada y del final del ejercicio económico, pudiendo disponer, en consecuencia, del coste medio acumulado al día, en cada día del año.

Son datos que si bien eran más difíciles de obtener cuando llevábamos la contabilidad y las cuentas de los clientes manualmente, con la información que hoy en día nos proporcionan las bases de datos de los actuales PMS (Property Management Software) o HMS (Hotel Management System), aunque personalmente me parece mucho más claro usar terminología más nuestra, diciendo “con la información que hoy en día nos proporcionan las bases de datos de los actuales programas informáticos de gestión hotelera”, para en lugar de perdernos en los listados que en muchas ocasiones nos ofrecen de serie los programadores de esos programas, se pudiera dedicar una parte del tiempo que se pierde con los mismos, a analizar la información que realmente se necesita, para conseguir una adecuada rentabilidad del establecimiento que se dirige.

Como se puede ver, en el caso del punto muerto o punto de equilibrio, nos debemos enfrentar a una realidad que parece que algunos no quieren ver, el coste medio por habitación, es consecuencia de innumerables costes medios que se irán generando a lo largo del ejercicio económico, y que serán diferentes por habitación ocupada, por habitación disponible, por plaza ocupada y por plaza disponible, entre otros muchos parámetros que puede ser necesario analizar en el día a día de la gestión hotelera, por parte de todos aquellos que en lugar de tener como objetivo vender habitaciones, puedan cambiar su “chip cerebral”, para hacer que su objetivo pase a buscar la rentabilidad del establecimiento que estén dirigiendo.

Lo señalado en los párrafos anteriores nos señala que el conocimiento del coste por habitación disponible, será muy distinto del que pueda corresponder por habitación ocupada, y ambos costes, se diferenciarán de los que puedan corresponder a cada plaza disponible y cada plaza ocupada, que a su vez quedarán influenciados por los porcentajes de habitaciones ocupadas como dobles o individuales, parámetros de diferenciación muy importantes, según el tipo de clientela, que en hoteles vacacionales ocupará las habitaciones mayoritariamente en su uso como dobles, mientras en hoteles urbanos y de negocios tendrá un alto nivel de habitaciones utilizadas como individuales, todo ello, hace que el coste medio por habitación o plaza ocupadas, solo se conozca con seguridad al final de cada día, tanto el coste por cada régimen de alojamiento como el medio resultante de todos ellos, en cada día y acumulado a lo largo del ejercicio hasta ese día, sin embargo, ello no es óbice para que el gestor hotelero pueda hacer una previsión de lo que esos costes deban representar, en base a la estrategia de gestión que decida, y que deberá dar lugar a la previsión de múltiples objetivos derivados de la política comercialcon la que pretenda respaldar esa estrategia, en cada régimen de alojamiento, temporada, si el cliente ha reservado directamente o por algún medio de intermediación y, en su caso, con que tarifa, si en la comercialización del establecimiento se utiliza más de una tarifa con servicios y costes diferenciados.

Todos los parámetros señalados en los puntos anteriores, deben dar lugar a unos objetivos muy claramente definidos por el gestor, por cuanto van a venir condicionados por una gran multiplicidad de niveles de rentabilidad derivados de cada uno de esos parámetros, así en los últimos hoteles que he dirigido con tres tarifas diferentes (Turista, Turista Plus y Preferente), cuatro temporadas (Baja, Media Baja, Media Alta y Alta) y cuatro regímenes de alojamiento (Solo Alojamiento, Alojamiento y Desayuno, Media Pensión y Pensión Completa), 4 medios de reserva (Clientes Directos, Otas, Tour Operadores, Agencias Minoristas) nos ofrece un panorama de:

3 tarifas * 4 temporadas * 4 regímenes de alojamiento * 4 medios de reserva

192 niveles diferentes de rentabilidad por cliente

Si a los 192 niveles de rentabilidad señalados en el párrafo anterior, añadimos los que se puedan deducir añadiendo a la estrategia comercial, el uso de distintos tipos de forfait, incluyendo otros a los distintos regímenes de alojamiento otros servicios con la creación de forfaits de día, fin de semana, cinco días, semanales, quincenales y mensuales, o los que podrían llegar a derivarse de una política todavía más agresiva de “up y cross selling” los niveles de rentabilidad por cliente podrían multiplicarse, haciendo cada vez más necesario el disponer de medios de análisis que nos señalen los puntos de ruptura, que nos puedan marcar en cada temporada, régimen de alojamiento y tarifas las tablas de opciones múltiples que cada gestor podría definir, dentro de la estrategia de gestión y comercial que su experiencia le permita definir para el hotel que pueda estar dirigiendo.

En una 3ª Parte de esta serie vamos a tratar sobre la importancia de las Tablas de Opciones Múltiples y como se relacionan con el presupuesto operativo, para ayudar a la creación de los objetivos del mismo.

Viene de la Primera Parte

Pasa a la Tercera Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane