Alda Hotels: “Estamos cómodos siendo el ultramarino de los hoteles”

¿Cuál es el balance de Alda Hotels de 2024?

Debemos de tener en cuenta que en el ejercicio 2024 hemos procedido a un cambio de cierre de ejercicio fiscal, pasando este del habitual 31 de diciembre al 30 de septiembre. Por tanto, el cierre 2024 se corresponde a un ejercicio de nueve meses. A pesar de esto, los valores de facturación han sido de 24.679.635 euros entre enero y septiembre del año pasado llegando prácticamente a igualar el 2023 que ha sido, entre el periodo de enero a diciembre, de 25.231.498 euros. Con todo, contando los 12 meses de 2024 podemos hablar de un incremento en ventas de un 28% hasta los 32.368.885 euros.

El año pasado fue muy intenso en aperturas e incorporamos 25 hoteles a la cadena con diferente tipología. Ha sido el año en que más hoteles hemos abierto en nuestra historia. Hemos abierto hoteles en plazas muy distintas, incluso lo más atípico fue abrir nuestro primer hotel en República Dominicana, en Playa Bávaro, buscando esa diversificación geográfica y planteándonos más a medio, largo plazo, tener otro vector de crecimiento fuera de la Península Ibérica, es una prueba fuera de España, a ver cómo se adapta nuestro modelo a un destino totalmente distinto, aunque el perfil del hotel es muy parecido. El resto de hoteles que abrimos e introdujimos el año pasado fueron en la península. La estrategia para este año 2025 es más de consolidación, de parar o rebajar el ritmo de crecimiento expansivo para dedicar el año a un crecimiento mucho más intensivo y prestarle más atención a los establecimientos que ya tenemos. Para ello vamos a implantar una serie de mejoras tecnológicas como tótems de control de accesos, entre otras.

¿Quién se encarga de estas actualizaciones, la cadena o los propietarios o comparten el capex de los hoteles?

Alda es una sociedad que gestiona en régimen de alquiler. Todos los hoteles de Alda son alquileres, unos más rígidos, otros más flexibles, etc. Yo, a título personal, soy dueño de algún hotel, pero se los tengo alquilados. Sobre el capex, depende mucho. Es algo que hago de forma bastante personal. Hay veces que el propietario tiene interés en hacer el capex, por lo que fijamos una renta en base a esa reforma. Hay veces que el propietario no quiere hacer el capex, entonces fijamos la renta en base al capex no ejecutado y lo ejecuta Alda. Otras veces ocurre que Alda anticipa la renta y el capex lo ejecuta la propiedad. Hay mucha variabilidad. Depende mucho del perfil del propietario y también de las posibilidades nuestras de liquidez y financiación.

"La estrategia para este año 2025 es rebajar el ritmo de crecimiento expansivo para dedicarnos a un crecimiento mucho más intensivo implantando una serie de mejoras tecnológicas"

Alberto Rodríguez Boo, fundador y CEO de Alda Hotels. Fuente: Alda Hotels

¿Cuánto tiene previsto de inversión para estos cambios intensivos e internos?

De capex de mejora sobre hoteles existentes, hay un presupuesto por encima de un millón de euros de inversión sobre los hoteles que ya tenemos. Incluye, además de los tótems, la segmentación de las marcas por tipo de establecimiento: hoteles, hostels, apartamentos... Lo vamos a hacer de forma progresiva.

¿Contempla lanzar nuevas líneas de negocio?

Estamos cómodos en este ser el ultramarino de los hoteles. Tengo claro que no voy a tocar los perfiles más altos de lujo, no es mi guerra, no es mi producto. Voy a seguir escapándome de todo lo que tenga una parte complementaria importante como salas de eventos, piscinas, spa, gimnasio, etc. En general son cuestiones que restan, no que suman. Voy siempre a tener una prioridad hacia los establecimientos, cuanto más ‘limited service’ sean, mejor. Que también tenemos hoteles con gimnasio y alguna piscina también, pero no es nuestro objetivo. Cuando hay hoteles muy orientados al MICE o que tienen un producto muy complejo, a nosotros eso nos resta. Buscamos edificios sencillos de explotación, con mucha habitación y pocas zonas comunes. Este es el ideal.

¿Tiene algún objetivo de crecimiento para este año?

Debemos estar ahora mismo en 96 o 97 hoteles operativos en cartera. La intención es acabar el año 2025 por encima de los 100 establecimientos que supondrán en operación más de 3.000 habitaciones. Tener más de 100 hoteles y más de 3.000 habitaciones es un punto de inflexión. Acabaremos el año 25 rondando los 40 millones de euros de ventas.

"Estamos cómodos en este ser el ultramarino de los hoteles. Tengo claro que no voy a tocar los perfiles más altos de lujo, no es mi guerra, no es mi producto"

¿Dónde tiene el foco puesto, tanto a nivel nacional como internacional?

En España y Portugal. Seguimos viendo cosas, aunque este año no nos saldremos de la mancha de aceite actual, o sea, no vamos a buscar hoteles, no estamos buscando hoteles y no abriremos ningún hotel, donde no estamos ya. Este año nos centraremos en las comunidades o las provincias donde ya tenemos presencia. A nivel internacional, no vamos a hacer ninguna apertura más fuera de España que no sea lo que ya tenemos.

¿Con qué tipo de producto quieren crecer más: hoteles, albergues, apartamentos o hostels?

No tenemos ninguna prioridad. Ahora mismo el hostel está un poco sobrevalorado, entonces no tenemos un foco muy fuerte puesto en los hostels. El tema de apartamentos turísticos, también, lo vemos con un cierto riesgo. Le temo a la Administración desde el punto de vista de la regulación. Eso, en algún momento, puede generar alguna tensión y alguna incertidumbre que también me genera cierta prudencia en la parte de apartamentos turísticos. Igual nos favorece porque se regula a los establecimientos que incumplen la normativa de uso del suelo, que están utilizando edificios de uso residencial privado como uso residencial público, y eso es bueno para los que los tenemos legales. O igual se toman medidas coercitivas contra todos los apartamentos turísticos y entramos todos en el mismo saco. Esto genera algo de incertidumbre. Seguimos haciendo cosas en apartamentos turísticos, estamos estudiando operaciones, pero con prudencia. En hotelero dependeremos de lo que nos van ofreciendo y de lo que va saliendo al mercado, pero no tenemos tampoco ninguna presión de alcanzar volumen en el crecimiento, pues dependerá de que sean buenas operaciones. Si es una buena operación la acogeremos, sea un apartamento turístico, un hostel o un hotel.

Alda Bávaro es el primer hotel de la cadena gallega en República Dominicana. Fuente: Alda Hotels

¿Analiza alianzas con otras cadenas para incorporar carteras a vuestro portfolio?

Sí, de hecho, lo tenemos ya. Los hoteles de Toledo, que son cinco establecimientos, es una asociación con L Hoteles, otra compañía hotelera. Es la única que tenemos ahora mismo en operación con socios, pero estamos valorando alguna más, otras opciones de sociedades compartidas o de coger carteras, estamos viendo varias cosas. Valorando, sobre todo, empresas que tienen un carácter geográfico más pequeño.

¿Cómo ha sido la experiencia de su primer hotel en Dominicana?

Esto es un piloto, vamos a ir con mucha calma, nos están ofreciendo muchas cosas y vemos que es un mercado interesante para nosotros, donde hay mucho activo que está en esa misma situación que en España, que es un activo de tamaño medio bajo, huérfano de gestión… El 65% de plazas hoteleras en Dominicana son españolas y están todas ubicadas en el perfil más alto de la hotelería, son hoteles de 4 o 5 estrellas. El parque hotelero en el país es similar al español, también hay pequeños hoteles, hoteles familiares que están como están en España, huérfanos de esa gestión y de esa profesionalización, por lo que vemos una oportunidad, pero no la vamos a cometer a corto plazo. Queremos crecer desde la calma y quiero, además, construir sobre los resultados generados allí en Dominicana. No quiero destinar recursos de España para crecer en Dominicana más allá de esta primera apertura. El tiempo nos irá marcando los resultados allí.

"En Dominicana vamos a ir con mucha calma, nos están ofreciendo muchas cosas y vemos que es un mercado interesante para nosotros con mucho activo que está en esa misma situación que en España: de tamaño medio bajo y huérfano de gestión"

¿Cómo ve la competencia y cómo se comporta el segmento de 3 estrellas en nuestro país?

La tendencia que está habiendo en la economía en general es la concentración empresarial. Esto es un movimiento que es inexorable, en el que cada vez será más difícil tener empresas pequeñas, esto es una tendencia transversal, no solamente del turismo y no solamente en España. En los hoteles no sé el tiempo que tardarán, pero se va a producir también esa concentración empresarial y de aquí a 20, 30 años, 50 años, no sé los años que tardaremos, pero será muy raro ver un hotel que no esté bajo el paraguas de una marca, sea una cadena en régimen de alquiler como la mía, sea una cadena en régimen de franquicia, o sea que la propiedad del inmueble se ha ido concentrando también, pero sí creo que se va a producir esa concentración. Con respecto de las categorías de establecimientos, creo que también es transversal a todos, no solamente a la hotelería, y es que se está produciendo una especie de fuerza centrífuga que tiende a los negocios hacia los extremos. Esa fuerza centrífuga está llevando a mayor lujo y a lo económico a ser más eficiente en costes y poder ofrecer producto con valores de venta más bajos. Veo muy peligroso el quedarse en el medio. Quien pretenda tener un producto que no llega a ser de lujo, pero tampoco busque la eficiencia en costes, lo va a tener muy complicado. Y lo vemos en todos los sectores, lo vemos en la restauración, en los supermercados, etc.

La economía va llevando a que cada vez haya gente mejor pagada. Van a ser pocos, pero va a haber clientes que el factor precio no va a ser determinante a la hora de elegir algo, pero va a haber una masa muy grande de población que el factor precio va a ser el primero o igual casi el único a tener en cuenta para tomar una decisión. Yo he optado por ese segundo camino, el querer ofrecer algo con unos estándares de calidad buenos, pero donde seamos muy competitivos en precio, donde el precio realmente sea mejor que el del resto.

"Va a haber una masa muy grande de población que el factor precio va a ser el primero o igual casi el único a tener en cuenta para tomar una decisión. Yo he optado por ese segundo camino"

Ahí queremos ser un player importante, donde siendo económicos, demos un buen producto. O sea, situarnos a cubrir esa necesidad que va a tener esa gente. Además, con una característica importante y es que cogemos hoteles que ya están funcionando y les damos ese giro tecnológico y esa adaptación al mercado y los ponemos en valor. En España, de los 16.000 establecimientos hoteleros que hay, 10.000 son hoteles independientes y todo ese parque hotelero no tiene una fácil reconversión.

Aparte de la inversión, aparte del coste económico que supone, muchas veces los parques hoteleros urbanos no te permiten ese cambio de uso y esos hoteles necesitan a alguien que los gestione, y ahí es donde está nuestro hueco, en poner en valor esos activos. El relevo generacional no existe para esos gestores, muchas veces son familias, es gente que lo lleva a modo de auto empleo. Yo digo siempre que cuando un hotel pequeño funciona es porque alguien está esclavizado, sea un empleado o sea el propio empresario, el autónomo que está allí 24/7. Nosotros eso lo hemos salvado con la palanca de la tecnología, de la telegestión, de la automotización, y de la centralización de procesos. Ese modelo lo hay en todo el mundo, porque el hotel familiar es un producto que existe en todo el mundo. Así que vemos esa oportunidad y seguiremos trabajando en eso.