Hyatt multiplica por 14 su presencia en España y estudia destinos del norte

Hyatt Hotels Corporation ha reestructurado la región EAME en tres subregiones y desde este año tienes a cargo la región Sur, quedando al frente de más de 80 hoteles, ¿qué retos supone?

Este último año ha sido intenso, pero muy enriquecedor, no solo por el tamaño de la cartera, sino por la diversidad del portfolio. En la región EAME de Hyatt hablamos de 82 hoteles en 13 países, con una gran diversidad de destinos, mercados, propietarios y marcas, que van desde el segmento vacacional hasta el corporate. Solo en el sur de EAME contamos con más de 16 marcas. Esto me ha aportado mucho, porque como operadores conocemos diferentes tipos de propietarios, sus visiones de negocio y sus modelos organizativos.

¿Cambia mucho el tipo de propietario de un país a otro?

En España tenemos desde propietarios tradicionales, family office hasta institucionales o fondos de inversión, y encontramos este mismo perfil en Turquía, Marruecos o Bulgaria. Lo importante en nuestro rol, especialmente en esta fase inicial para mí, es construir una relación de confianza entre el propietario del activo y el operador, porque sabemos que es una relación de largo recorrido, con momentos fáciles, cuando tenemos viento de cola, y momentos complicados, cuando tenemos viento de cara.

Ahora mismo, ¿el viento cómo está, qué previsiones tiene la cadena para este año?

Depende del lugar, y ahí está la riqueza y fortaleza de nuestro modelo global. Con 1.400 hoteles en 80 países, podemos capitalizar oportunidades donde estén y ayuda a mitigar riesgos. Hemos tenido viento de cola en destinos vacacionales como España, Marruecos y también Grecia nos está funcionando muy bien. En Turquía, la situación de inflación y tasa de cambio afecta, y en Belgrado, una situación muy local y geopolítica está impactando la demanda.

Nuestra función es navegar y adaptarnos a las situaciones de una manera muy específica a cada hotel y a cada destino

Manuel Melenchón, Director General de Hyatt para el Sur de Europa y Norte de África. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

Conociendo los resultados de la Semana Santa, ¿cuál es el balance y qué espera del verano, tanto en España como en países competidores en los que tienen presencia?

En España estamos muy satisfechos con los resultados hasta Semana Santa, tanto en destinos vacacionales —especialmente Canarias— como urbanos, como Madrid y Barcelona. Somos moderadamente optimistas para la temporada, aunque destinos como Baleares dependen de la evolución de la demanda en las próximas semanas

A nivel internacional, Marruecos tiene muy buenas previsiones, operando con Park Hyatt en Marrakech y después tenemos Hyatt Regency y Hyatt Place en Taghazout, un destino bellísimo y donde vemos una demanda muy fuerte del cliente vacacional. Grecia viene incluso con más fuerza que el año anterior. Donde vemos más retos es Estambul, no tanto en los destinos turísticos de Turquía, pero en Estambul vemos más de dificultad por las tasas de cambio y la inflación, como mencionaba anteriormente.

¿Las tarifas continuarán aumentando o comienzan a normalizarse?

No tengo referencias para decirte que esto vaya a frenarse. Los precios han tenido un crecimiento de doble dígito en los últimos dos años y estoy casi seguro de que es algo que no es fácil de mantener en el tiempo

Los hoteleros nos tenemos que acomodar a lo que la demanda nos vaya marcando. Esto es una cuestión de capacidad e intensidad de la demanda y también de nuestra capacidad de adaptarnos a mercados que nos ayuden a mejorar nuestros precios. Si somos capaces de acercarnos a mercados que están dispuestos a pagar un poco más, eso también irá acompañado de una mejora en los productos y destinos. Nosotros hemos sido capaces de optimizar mucho nuestros precios y gran parte de los resultados vienen dados por la estrategia de distribución, especialmente el canal directo, y por usar herramientas de yiel que mejoran la rentabilidad.

¿Estos crecimientos se repiten en el resto del sur de Europa?

Depende del destino, pero es más evidente en la parte vacacional que en la urbana.

El hotel Palace de Muro de Mallorca reabre en junio como Sarena de Muro Resort Mallorca, part of Destination by Hyatt. Fuente: Hyatt.

Estrategia de expansión y marcas

¿Qué peso tiene España dentro de la estrategia de crecimiento de Hyatt?

Más allá de que es el mercado más importante en número de hoteles para Europa y la región sur, también es uno de los países con mayor foco a la hora de expandir el crecimiento en las múltiples marcas. Desde 2020, Hyatt ha pasado de contar con cuatro hoteles a 55 en el país, multiplicando por 14 nuestra presencia en el mercado en solo cinco años. Tenemos especial interés y ambición en crecer en marcas lifestyle y lujo. En la región este año abrimos Andaz en Lisboa y el próximo año Thompson en Sevilla. En España todavía tenemos espacio para crecer dentro del segmento vacacional y de la categoría inclusive.

¿Por qué algunas marcas como Andaz o Park Hyatt no están aún en España?

No están aún, pero buscamos oportunidades para tenerlas. Estoy convencido que tanto Park Hyatt, como Andaz y otras que aún no tenemos, estarán en España en los próximos años. Tenemos numerosos leads en estudio con diferentes destinos. Nuestra ambición es crecer tanto en los destinos principales, como puede ser Madrid o Barcelona, como también en destinos secundarios, porque muchas de las marcas que operamos se adaptan. Queremos crecer de forma coherente y sostenible, en el momento y en los destinos adecuados, no se trata de crecer por crecer.

¿Hay destinos del norte de España en el radar?

En el norte de España estamos explorando ciudades como Bilbao, San Sebastián y A Coruña, donde marcas como Hyatt Regency, Hyatt Place o Hyatt Centric podrían encajar perfectamente

¿La apuesta por crecer en lifestyle y lujo a qué responde?

Tanto el lifestyle, el lujo, como la parte vacacional, han sido los tres motores de la evolución de la demanda en los últimos años. En España el lujo y el lifestyle han tenido un desarrollo muy importante y vemos que hay destinos donde nuestras marcas pueden desempeñar un rol fundamental.

¿El foco está solo en España?

España es uno de los principales objetivos y aunque tenemos un peso robusto creemos que aún hay espacio para más, porque podemos apoyar mucho a propietarios o a hoteleros que tengan la intención de plantearse un cambio de marca. Pero también queremos crecer en Marruecos, Grecia, Croacia, Turquía y Egipto. Nuestra fortaleza como compañía internacional, con 1.400 hoteles y un programa de fidelidad con 54 millones de miembros, nos da capacidad de presentarnos y competir en cualquier oportunidad y destino.

El complejo Macenas Mediterranean Resort de Mojácar contará con un hotel de la marca Destination by Hyatt. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

Alianzas e integraciones

La alianza con Piñero los posiciona como líderes en el lujo todo incluido, ¿el plan es crecer más allá del Caribe?

La joint venture que firmamos a finales de diciembre incorporó 22 resorts (12.000 habitaciones), incluidos los Bahia Principe Hotels & Resorts ubicados en República Dominicana, México, Jamaica y España, así como el exclusivo Cayo Levantado Resort en la República Dominicana al porfolio Inclusive de Hyatt. Así, nuestra cartera global de resorts abarca más de 150 propiedades y más de 55.000 habitaciones, siendo líderes globales del segmento.

La cultura de Grupo Piñero, sus valores compartidos y su experiencia en resorts todo incluido de 4 a 5 estrellas, combinados con el liderazgo de Hyatt en el segmento de lujo todo incluido, crean oportunidades emocionantes. Es un escenario de crecimiento amplio, no limitado al Caribe

¿La estrategia de expansión incluye la compra de cadenas o firmar otras joint venture?

Nosotros estamos abiertos a los diferentes modelos de colaboración que podamos acordar con potenciales socios. Es verdad que nuestra estrategia de crecimiento es asset light, entonces en ningún caso es solo invertir en los activos, sino que buscamos colaboraciones.

¿Hay menos resistencia entre hoteleros españoles a estas alianzas con grandes cadenas?

Sí. España lleva años operando como uno de los principales destinos turísticos del mundo, y hay segundas y terceras generaciones de propietarios que buscan fórmulas para gestionar los negocios de manera diferente. Ahí es donde podemos aportar valor. Nuestra fortaleza es la globalidad, las múltiples marcas que se adaptan a las expectativas de los clientes y a lo que el propietario puede requerir en cuanto a nivel de inversión, reposicionamiento, además de la flexibilidad a la hora de alcanzar determinados acuerdos. Nos sentimos cómodos con acuerdos de management o franquicia, donde no hay ningún compromiso de inversión de capital.

¿Qué has aprendido en estos procesos de integración y relación con propietarios?

Lo principal es construir una relación de confianza. Cuando vienen malos tiempos, si no hay confianza, el propietario pensará que no estamos haciendo todo lo posible. Con confianza, sabe que estamos trabajando juntos para salir adelante

¿Cómo ha sido integrar la cultura operativa española con la americana?

Ha sido unir lo mejor de dos mundos: la eficiencia española en costes y la potencia comercial y de distribución americana. Hyatt ha respetado las cosas que ya funcionaban bien y ha buscado fortalecerlas.

Antes de unirse a Hyatt, Manuel Melenchón fue el Vicepresidente de Operaciones en Asia de Minor Hotels, y en NH desempeñó durante más de una década roles como el de Director de Operaciones para España, Francia, Portugal y Andorra. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

Posicionamiento y competencia en los destinos

¿El crecimiento de Hyatt en Europa ha ayudado a dar visibilidad a destinos del sur en EE. UU.?

Sin duda. Desde 2017, hemos cuadruplicado nuestra oferta de habitaciones en Europa, pasando de 10.300 a más de 39.100. Actualmente, Hyatt cuenta con más de 220 hoteles y 49.000 habitaciones en la región EAME, distribuidos en 41 mercados diferentes. Este crecimiento ha favorecido que los destinos europeos tengan más visibilidad en el mercado estadounidense. En los hoteles que tenemos tanto en Madrid como en Barcelona o Baleares, hemos visto que el mercado estadounidense ha ido creciendo de manera constante durante los últimos años y se ha consolidado el crecimiento del programa de fidelidad.

¿Las tensiones geopolíticas están impactando en los viajes de EE. UU. al Caribe o Europa?

Es difícil medir ahora mismo el impacto exacto en la demanda. La inestabilidad genera incertidumbre y la incertidumbre genera cierto nivel de desconfianza y desde luego no ayuda

Como hoteleros debemos buscar alternativas para mitigar los riesgos, buscar otros escenarios, otros mercados, otra tipología de negocio que nos ayude a mitigar eso.

La masificación de la que se habla en España, ¿afecta al destino empujando viajeros a otros países competidores?

También es difícil objetivizar eso. Aunque España ha tenido un fuerte crecimiento turístico, no tenemos manera de decir que haya una fuga de clientes hacia otros destinos.

El hotel Thompson Madrid fue el primero de la marca en Europa y en 2026 está prevista una apertura en Sevilla. Fuente: Hyatt Hotels Corporation.

Hyatt no es la primera cadena internacional en llegar a España, pero hoy son los que más habitaciones tienen, ¿esta apuesta ha incentivado a que lleguen otras compañías y ha mejorado la competencia?

Cuanto más apostamos los operadores por los destinos, más visibilidad damos. Un ejemplo claro es Madrid: la llegada de marcas como Four Seasons y Mandarin Oriental ha ayudado no solo al segmento lujo, sino que también ha mejorado rentabilidades y ha atraído a nuevos perfiles de clientes. Es transformador a nivel de negocio y del propio destino, porque abrir hoteles en diferentes ubicaciones de Madrid ha ayudado a que los entornos mejoraran y crecieran alrededor otro tipo de negocios.

¿Ha visto algo similar en otros destinos?

Yo he trabajado en 17 países diferentes y no lo he visto en ningún otro sitio como en Madrid. Ni siquiera en Viena o Praga, que son capitales europeas baratas. Quizá Lisboa esté siguiendo un desarrollo parecido.