No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 6ª Parte

No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 6ª Parte

Que ocurre cuando la estructura de gastos no se ajusta a la estrategia de gestión

Ya en los años sesenta del pasado siglo se consideraba como estructura ideal de gastos la de los “tres tercios de las ventas”, el primer tercio para el personal, el segundo tercio para el resto decostes operativos, y el tercero para el resultado bruto, con el que habría de hacerse frente a las amortizaciones técnicas, los intereses y amortizaciones de los créditos vivos, las rentas si el establecimiento se explota en régimen de alquiler, y el impuesto de sociedades, en su caso, o de la renta en el caso de las personas físicas.

En el capítulo anterior hemos cambiado ligeramente esos parámetros asumiendo la posibilidad de admitir, un 35% como costes de personal, un 40% para los demás costes operativos, dejando el resultado operativo en un 25%, cifras con las que podríamos sentirnos satisfechos en la situación actual, dejándonos margen para competir en el mercado, en una estrategia de gestión enfocada al logro del resultado deseado con la menor ocupación posible.

Para ello partimos de la idea de que, en un enfoque de gestión “low cost” que pueda generar altos niveles de ocupación, se genera una mayor necesidad de personal, primeras materias y de costes de mantenimiento y suministros, con una incidencia porcentual mayor sobre unas ventas conseguidas con bajos precios, así he podido encontrarme al hacerme cargo de la dirección de un establecimiento, con costes de personal superiores al 50%, que si los comparamos con los aceptados en el capítulo anterior reducirían el margen de explotación en más de 15 puntos, dejándolo por debajo del 10%, los costes de almacén normalmente los he encontrado en porcentajes muy parecidos, con el efecto de que al haberse dedicado a atender a un número mucho mayor de clientes alojados a precios mucho más bajos, ha repercutido de forma negativa sobre la calidad de la oferta gastronómica y de todos los demás productos que se consumen en el hotel, en mucha mayor cantidad con menor cifra de ingresos por cliente alojado, en el caso de los suministros los consumos son igualmente mucho mayores, pudiendo incrementarse su coste entre un 25 a 30 por ciento, lo que podría incidir en una reducción de 2,5 a 3 puntos del resultado de explotación, rebajando éste hasta aproximadamente el 7%, pudiendo reducirse aún más como consecuencia de la inadecuación del resto de costes, especialmente en el caso de ciertos servicios externalizados y desajuste aún mayor de lo que pudiera haberse pensado, de la relación existente entre los precios efectivamente pagados por medio de los intermediarios y a causa de las ofertas, lo que haría que si esa situación se diese en el hotel del ejemplo, con 700.000 € de amortización de su inmovilizado, entrase en pérdidas fiscales, en caso de que el hotel lo explotase la propiedad, y pérdidas de tesorería si se explotase en alquiler, por cuanto no generaría un resultado suficiente para pagar la renta.

Ahora partiendo de la situación descrita en el párrafo anterior, quiere alguno calcular los niveles de pérdida que podría tener esa empresa, según el apalancamiento con el que haya construido o comprado el hotel.

En esta industria he conocido, a lo largo de los años sesenta e inicios de los setenta, el caso de hoteles que se hacían con un apalancamiento del 100% del valor de la construcción y el equipamiento, financiado por parte de los tour operadores, que se quedaban con la comercialización del establecimiento, a precios muy bajos, y de cuyo montante de facturación iban amortizando el adelanto realizado para la construcción y equipamiento del hotel, también conocí algún caso de hoteles construidos con un crédito hotelero, cuya cuantía había sido superior a la inversión realmente realizada, en ninguno de esos establecimientos llegue a trabajar dadas las dificultades que preveía tendrían los mismos para salir adelante, a partir de la segunda mitad de los años setenta, con el gran cambio económico derivado de la primera crisis del petróleo, ya no eran posibles esas locuras, pero algunos de nuestros empresarios inasequibles al desaliento se embarcaron en otras, con mayor o menor fortuna, hasta llegar a la crisis de los años noventa posterior a las Olimpiadas de Barcelona y la Feria Internacional de Sevilla, a partir de cuyo momento y pese a las permanentes crisis en que se vive desde aquella, disfrazadas bajo el paraguas del crecimiento propiciado por el boom inmobiliario, llevan a la mayoría de empresas hoteleras, a buscar la rentabilidad que han ido perdiendo a lo largo de los años, por medio de una economía de escala, que en el negocio hotelero, como consecuencia de su estructura de costes, tiene muy poco margen para la mejora de beneficios, como he podido demostrar en la mayor parte de empresas en las que he trabajado, donde ninguna cadena hotelera ni central de compras, han podido mejorar los precios que yo tenía en el hotel que estuviese dirigiendo, salvo en algún caso, para las compras de mobiliario y reposición de colchones, situación en la que se mueven cifras de fuerte cuantía, pero muy de tarde en tarde, haciendo más difícil el seguimiento del mercado.

El problema para la hostelería ha sido que, la política de crecimiento en busca de una economía de escala que pudiera mejorar sus márgenes operacionales, unido a los bajos tipos de interés que hubo a lo largo de la década anterior, ha llevado a muchas empresas hoteleras a unirse a inversores extraños al mundo de la hostelería, en una serie de operaciones, que han ido creando gigantes con pies de barro, como puede verse en tantos artículos aparecidos en la prensa general y la especializada, refiriéndose al gran número de empresas con problemas para hacer frente a la financiación de la deuda, como puede demostrar la noticia aparecida el 09/09/2014 Hesperia venderá el Tower de Barcelona y otros tres hoteles para refinanciar deuda, o que se encuentran en situación crítica, a alguna de las cuáles hacemos referencia en los capítulos 4º y 5º de esta serie y tema que trato en el post “Camino del precipicio”, por el que van a despeñarse quienes utilizan ese equivocado camino, salvo que cambien el modelo de gestión, haciendo hincapié sobre las dificultades de lograr los resultados que se pretende obtener con esa economía de escala en post como Hasta donde puede ser efectivo el liderazgo en coste, para implementar una estrategia de menor precio y ¿Se pueden reducir costes sin necesidad de reducir la calidad?, dado el poco margen, que salvo el caso de que tuviesen anteriormente una gestión desastrosa, se puede obtener por esos medios.

Viene de: No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión - 5ª Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane