¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 5ª Parte

¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 5ª Parte

El GopPAR tal y como se ha venido utilizando, no es una métrica útil

En más de una ocasión he escrito que un gran número de hoteleros saben lo que ganan en el mes de marzo o abril de cada año, una vez han cerrado las cuentas del año anterior, pero que por regla general no saben cuándo, ni donde, ni como lo ganan, lo que hace que la gestión hotelera lleve muchos años basándose en una serie de mal entendidos que han sido tomados como axiomas, tanto desde el mundo de la investigación y la formación académica como del profesional que inspirado por los anteriores, no los pone en tela de juicio, pese a las evidencias a las que les enfrenta el día a día de la gestión hotelera.

Consecuencia de ello, es que siempre se ha considerado suficiente conocer el coste medio de la mayor parte de las referencias a las que se han tomado las molestias de controlar, por lo que saben cuánto han gastado anualmente en cada producto y cuenta de gasto, lo que dividiéndolo por el número de habitaciones o clientes, les ofrece el coste medio tanto en referencia a la oferta como a la ocupación, sin que sea suficiente para tomar decisiones de gestión que ayuden a la mejora de la misma, dado que cuando se hace consciente de la realidad de sus resultados, éstos ya no pueden ser corregidos, y solo les sería útil como futurible, sin garantía de acierto con tan poca base analítica.

Sin embargo, ese no es el mayor problema al que debe enfrentarse el gestor, ya que si en ese momento se hace consciente del problema, éste le enfrenta a una toma de decisiones sin base sólida en que poder apoyarlas, al no conocer con certeza cuándo, ni donde, ni como se ha generado el resultado que han obtenido, llevándoles a tomar decisiones equivocadas como externalizar servicios que si hubiesen sido correctamente analizados hubiesen podido demostrar su rentabilidad, o reducir costes donde lo que hubiera sido necesario era elevarlos para hacerlos competitivos, como he podido demostrar en tantas empresas en las que para poder hacerlas rentables, he tenido que recuperar servicios que habían sido externalizados por mis antecesores, o incrementar el gasto en los productos alimenticios para mejorar la oferta gastronómica y conseguir una mayor demanda de los servicios de media pensión y pensión completa de los clientes alojados en el hotel y de los de almuerzos y cenas por parte de clientes de paso, a precios rentables y no como oferta económica que pueda impulsar una mayor ocupación de habitaciones.

Otro error frecuente derivado de la falta de análisis es la reducción de los costes de personal, reduciendo el número de empleados e incluso su nivel salarial, sustituyendo trabajadores cualificados por otros empleados sin cualificar, terreno en el que he tenido que enfrentarme a la gestión de hoteles con costes de personal sobre ventas superiores al 50%, y para poder solucionar el problema me he visto obligado a subir el salario de algún trabajador clave, y sustituir a algún trabajador sin la aptitud ni la actitud, mínimas para poder hacerlos rentables, e implantando políticas de incentivos que permitiesen adecuar el nivel salarial de los trabajadores a su productividad, respetando en todos los casos los derechos adquiridos y exigiendo en contrapartida los deberes en los que se habían basado tales derechos, sin que en ningún caso, tales cambios se tradujesen en reducción de las plantillas que había encontrado en aquellos establecimientos.

Con la información derivada de comparar las SIETE métricas que señalamos en la 3ª Parte de esta serie, en sus variables de en el día y acumulado al día a lo largo del ejercicio, y en el día y acumulado al día de cada periodo y temporada en el que podamos encontrar necesario profundizar en el análisis, que puede ser diferente según tipo de alojamiento y destino en el que el mismo pudiera estar ubicado, con las CINCO de la 4ª Parte, vamos a poder analizar las múltiples variables con las que podremos enfrentarnos en las CINCO métricas siguientes, que se convertirían en OCHO métricas diferentes por cada departamento sometido a análisis, capacitándonos para una toma de decisiones mucho más equilibrada, con la sola salvedad de la necesidad de aprender a valorar las necesidades reales de información, por cuanto podríamos encontrarnos en la situación de que “los arboles no nos permitan ver el bosque” como ocurre en una gran cantidad de establecimientos, en los que el “big data” disponible en sus programas informáticos les hace prácticamente imposible saber lo que necesitan analizar, para tomar decisiones con un adecuado nivel de seguridad.

Con la información de la que podemos disponer por medio de la mayor parte de programas de gestión existentes en el mercado y hojas de cálculo diseñadas a la medida de nuestras necesidades, podremos conocer:

1. El Beneficio de explotación por habitación ofertada, que es la cifra resultante de restar del ingreso por habitación ofertada, los correspondientes gastos. Podríamos traducirlo al inglés como “GopPAR – Gros Operating Profit per available room”
2. El Beneficio de explotación por habitación ocupada, que es la cifra resultante de restar del ingreso por habitación ocupada, los correspondientes gastos. Podríamos traducirlo al inglés como “GopPOR – Gros Operating Profit per occupied room”
3. El Beneficio de explotación por plaza ofertada, que es la cifra resultante de restar del ingreso por plaza ofertada, los correspondientes gastos. Podríamos traducirlo al inglés como “GopPAB – Gros Operating Profit per available bed”
4. El Beneficio de explotación por plaza ocupada, que es la cifra resultante de restar del ingreso por habitación ocupada, los correspondientes gastos. Podríamos traducirlo al inglés como “GopPOB – Gros Operating Profit per occupied bed”
5. El Beneficio de explotación por departamento, que es la cifra que corresponda a cada departamento al restar de sus ingresos, los correspondientes gastos. Podríamos traducirlo al inglés anteponiendo a los cuatro anteriores acrónimos “Dep” o “Department” a su correspondiente significado.

Tanto en sus resultados de final de ejercicio, como en el día a día a lo largo del mismo, o en cualquiera de los periodos en los que como consecuencia de la temporalidad y los cambios de tarifa, podamos tener diferentes niveles de rentabilidad, pudiendo decidir con pleno conocimiento de los resultados que van a poder obtenerse, tomar decisiones sobre las tarifas de precios, niveles de ocupación, política de gastos y cierres por temporada que mejor se adapten a nuestras necesidades.

Viene de: ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario?– 4ª Parte

Pasa a: ¿Puede aportar beneficios al hotelero hacerse trampas en el solitario? – 6ª Parte

Donde vamos a tratar de ver cómo podemos tomar decisiones con un alto nivel de seguridad.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane