Nuevo enfoque a la comercialización hotelera

Nuevo enfoque a la comercialización hotelera

Cuando escribía el post Es necesario un cambio de enfoque en la comercialización hotelera, salieron de forma casi automática las ideas del que publique dos días después con el título Las características de un hotel, condicionan su estrategia y resultados, y pensé que ambos post podían ser la introducción natural a una serie de post que tratase la comercialización hotelera, desde un enfoque diferente al clásico e imposible objetivo de búsqueda de plena o máxima ocupación, que si pudo tener algún sentido en un mercado de demanda, dejo de tenerlo hace muchos años, al pasar a ser un mercado de oferta con un gran número de destinos y establecimientos dentro de éstos, compitiendo entre sí.

El caso es que no son solo las características de un hotel las que condicionan su estrategia y resultados, también lo hacen las características del destino, formando entre todos los que lo integran unas características propias, que harán éste mas o menos atractivo a los potenciales usuarios, por lo que el trabajo de empresarios y directivos de establecimientos hoteleros, no deben limitarse a tener el mejor establecimiento del destino en el que puedan estar ubicados, ese trabajo debe complementarse con la colaboración con el resto de integrantes de ese destino para conseguir que sea éste, el que represente un atractivo mayor que el de otros destinos de la competencia, porque lo primero que tienen que saber, es que cuando alguien piensa en viajar, sea por trabajo o placer, no piensa en primer lugar en donde se va a hospedar, su primer pensamiento se dirige a un concepto más amplio, a donde necesita o quiere ir, y cuando tiene resuelto y decidido el destino, es cuando inicia su proceso de elección de donde va a hospedarse en ese determinado destino.

El nuevo cliente turístico es más informado y sobre todo ha viajado más que aquellos que nos visitaban durante la segunda mitad del pasado siglo, por otra parte, es un cliente escarmentado, al haberse sentido engañado por ofertas que sonaban muy bien y que luego nada tenían que ver con la realidad de lo encontrado en el destino elegido, en más de una ocasión, por lo que en muchos casos, es un cliente que dado que no puede estar seguro de la calidad que se le ofrece, busca el precio más económico posible, como elemento compensador de la inseguridad con la que en muchas ocasiones se ve obligado a viajar.

Los profesionales del turismo, y entre ellos, los hoteleros de forma especial, se quejan de que en la actualidad, el cliente no es fiel, hecho cierto, el problema a mi entender, podría solucionarse, si una parte del tiempo que dedican a quejarse de la falta de fidelidad de los clientes, lo invirtiesen en pensar en la mejor forma de satisfacerles, porque honestamente, alguno de los hoteleros vacacionales e incluso urbanos que leáis este post, ¿pensáis que con el servicio que les ofrecéis, merecéis su fidelidad? Basándome en mi experiencia personal como cliente, visito pocos establecimientos hoteleros que me compensen el viaje, o restaurantes que me justifiquen el salir de casa, por barato que me hayan cobrado, así que podéis imaginar las ganas que me pueden quedar de volver a los mismos, cuando además, siento que he pagado mucho más de lo que merecen los servicios recibidos, así que basándome en mi experiencia personal, que me hace volver a establecimientos que aunque me cuesten algo más, me compensan las molestias del viaje o el posible mayor precio sobre otras ofertas, con la satisfacción que me produce el servicio recibido, la he trasladado a lo largo de mi vida profesional a los establecimientos que he dirigido, al comprobar como Director de Hotel como cambia el sentimiento de los clientes hacia el hotel que pasaba a dirigir, al preocuparme por los sentimientos de éstos a los servicios y precios que les venían ofreciendo.

He podido verificar que razonables subidas de precio, con perceptible mejora de la oferta, no influye negativamente en la demanda, y que en cuanto el cliente adquiere confianza en el producto, admite subidas aun mayores que puedan compensar una posible disminución del número de clientes, normalmente aquellos más influenciados por el factor precio.

Un hecho que siempre me ha preocupado como director de establecimientos hoteleros, es el encontrarme al iniciar la gestión de un hotel, con falta casi total de clientes directos y la existencia de un operador turístico dominante, que dificulta una comercialización diversificada del producto, al tener contratadas sin garantía alguna de ocupación la mayor parte de las plazas del establecimiento, siendo mi primera preocupación el análisis de la situación, para determinar los cupos máximos a conceder a cada uno de los operadores con los que se estuviese trabajando, reduciendo el número de plazas de los dominantes, para que en ningún caso supere un mismo operador más del 25% de la oferta, o que operadores de una misma nacionalidad superen más de una tercera parte de ésta, salvo que sean operadores nacionales, en cuyo caso trato de que la oferta de éstos no sea dominante de una determinada región, buscando la máxima diversificación, a fin de evitar antagonismos entre los hábitos del cliente dominante y el resto de la clientela.

Con el desarrollo de las nuevas tecnologías y la aparición de las compañías de aviación “low cost”, se ha abierto la posibilidad de ampliar la capacidad de gestión directa de los establecimientos hoteleros, posibilidad muy poco explotada por la mayor parte del sector, sometido a unos hábitos de venta intermediada, con precios condicionados por los intermediarios hasta límites muy difíciles de comprender.

No es fácilmente comprensible como un establecimiento hotelero, que vende durante una importante parte del año, pensiones completas a 20,00 € a un cliente institucional, o que pague por la intermediación realizada por operadores “on” y “off line” a precios ligeramente superiores, comisiones iguales o superiores al 25% del precio real de venta, en la mayoría de casos muy inferior al que pretenden cobrar en las mismas fechas, con igual calidad de servicio y en el mismo tipo de habitación a un cliente directo, al que empujan en brazos del intermediario, al permitir a éste convertirse en su más directo competidor, y en lugar de buscar solución a semejante SINRAZON, solo les oigo un discurso, más cercano a las “Lamentaciones de Jeremías” de casi seiscientos años a. C., que al mensaje que cabría esperar de gestores empresariales del siglo XXI.

El autor de este post, considera que es necesario un nuevo concepto de hostelería turística, con diferentes tarifas y servicios diferenciados para cada una de ellas, de forma que el cliente pague un precio razonable por el nivel de servicio elegido.

En esa línea de cambio debería sustituirse la práctica de un Revenue Management enfocado a la plena ocupación por medio del precio, propio de una actividad con un alto nivel de elasticidad en su oferta, que le puede permitir diluir el gasto fijo, entre un mayor número de clientes, situando en el mercado más destinos, puntos de venta o unidades del producto en venta, como puede ser el caso de un asiento de avión, cuyo coste de estancia en un aeropuerto con la tripulación inactiva, puede llegar a tener más coste que si el avión estuviese volando a diferentes destinos.

Veamos el ejemplo anterior, un avión puede salir con su tripulación de un determinado aeropuerto, y de acuerdo con la distancia realizar más de un viaje, sea de ida y vuelta entre los mismos aeropuertos o con diferentes destinos, y según sea el caso, puede cambiar la tripulación al llegar a determinados aeropuertos, una vez hayan cubierto su jornada de trabajo, para hacerse cargo de otro avión cuando hayan descansado, de forma que cada asiento de ese avión, puede ser ocupado por diferentes clientes varias veces al día, de acuerdo con su programación de vuelos, como podría ser el caso de un avión que sale de Madrid con escala en Sevilla, para continuar viaje a Las Palmas, en esta fase de su actividad puede llevar clientes con destino Sevilla y otros con destino a las Palmas, y coger nuevos clientes en Sevilla con destino a las Palmas, en los asientos que llevase desocupados y los dejados libres por los viajeros que desembarcan en Sevilla, para dejar en Las Palmas todos sus asientos a nuevos viajeros en un vuelo a Londres, donde cambia de tripulación para volar con otros viajeros a Palma de Mallorca y ya desde ese aeropuerto regresar con nuevos viajeros a Madrid.

Ese avión con un cambio de tripulación ha podido tener sus asientos a disposición de un cliente Madrid-Sevilla, y otro Madrid-Las Palmas, así mismo los asientos ocupados en el trayecto Madrid-Sevilla, en esta población pueden ser sustituidos por otros con trayecto Sevilla-Las Palmas, una vez en las Palmas donde el avión queda vacio, sus asientos podrán ser ocupados por otros clientes para el trayecto Las Palmas-Londres, una vez más para el vuelo Londres-Palma de Mallorca, y otra vez para un nuevo vuelo Palma de Mallorca-Madrid, todo ello en el mismo avión con un cambio de tripulación y las paradas debidas para el embarque y desembarque de viajeros, limpieza del avión, repostaje, servicios y paradas técnicas que pueda requerir el aparato, dando como resultado en un mismo día, atención a viajeros en vuelos:

1. Madrid - Sevilla
2. Madrid - Las Palmas con escala en Sevilla
3. Las Palmas - Londres
4. Londres - Palma de Mallorca
5. Londres - Madrid con escala en Palma de Mallorca
6. Palma de Mallorca - Madrid

pudiendo cada asiento del avión ser ocupado, en una misma fecha, por pasajeros en cinco aeropuertos distintos con otros tantos destinos diferentes, nos puede demostrar que existe una posibilidad de que los gastos fijos de una aeronave pueden ser diluidos entre un mayor número de asientos (plazas) día, ya que si consideramos un avión de pasajeros con 150 asientos, en el ejemplo que ponemos, consideramos la posibilidad de venta de más de 750 plazas, sumando los diferentes trayectos.

La necesidad de que en un hotel, el enfoque deba ir dirigido a la rentabilidad y no a la ocupación, nos viene dada por la imposibilidad de diluir los gastos fijos como en el caso anterior, dado que cada plaza, camas en un hotel vacacional de sol y playa, o urbano en población turística en los que la mayor parte de habitaciones serán vendidas para ser ocupadas como dobles, y habitaciones en el establecimiento urbano de negocios, dado que este último venderá la mayor parte de sus habitaciones para uso individual, al no poder hacer uso de cada cama o habitación más de una vez por día, sea cual sea el destino en el que el establecimiento se encuentre ubicado, sin posibilidad alguna de elasticidad derivadas de un cambio de ubicación.

En el siguiente capítulo analizaremos porque el enfoque comercial del hotel debe ir dirigido a la rentabilidad y no a la ocupación.