El establecimiento hotelero frente al presupuesto

EL ESTABLECIMIENTO HOSTELERO FRENTE AL PRESUPUESTO

El establecimiento hostelero puede presentar muy variadas formas de explotación, que habrán de tenerse en cuenta a la hora de enfocar el análisis de todos los posibles escenarios de actuación, para poder definir los presupuestos más viables, de acuerdo a las características de la clientela, los periodos de apertura o atención al cliente, las formas de enfoque de la oferta y la diversificación de la misma.

Es posible que más de un lector de esta obra se pregunte, cual es la mejor solución, pretendiendo que el autor le aconseje la forma ideal de enfocar su negocio, y la única respuesta posible es la regla de oro de todo analista, la regla de oro es que no hay reglas, toda situación en la vida de la empresa es susceptible de cambio, permitiendo encontrar enfoques diferentes a los que se han estado admitiendo como válidos e intocables anteriormente.

Es imposible definir una solución para cada problema o tipo de problema, dado que cada uno puede tener múltiples soluciones, siendo trabajo del gestor y el analista encontrar dentro de la diversidad de escenarios en que puede desenvolver su actividad, aquel que pueda optimizar los resultados, con garantía de lograr los objetivos mínimos deseables.

Entre las posibles formas de explotación podemos distinguir:

Establecimientos de temporada o abiertos todo el año.

En los que la necesidad de información puede variar de forma sensible de unos a otros, si queremos optimizar su productividad, ya que necesitaremos conocer el potencial de productividad de todos y cada uno de los periodos en que pueda ser de interés mantener el establecimiento abierto, o para saber si realmente merece la pena mantenerlo abierto.

En este sentido podemos encontrar empresas que solamente abren en temporada determinada, por el simple hecho de que así vienen haciéndolo toda la vida, teniendo posibilidades de alta rentabilidad en otros periodos en que permanecen cerrados.

De igual forma establecimientos que están abiertos todo el año, tienen épocas en las que podría ser mucho más rentable mantenerlos cerrados; así podríamos considerar que existen establecimientos en zonas turísticas abiertos todo el año, o temporadas largas de seis a nueve meses, como consecuencia de tener contratos con tour operadores u organismos como Imserso que les garantizan altos niveles de ocupación y producción, con un beneficio X en todo el periodo de apertura, sin embargo el potencial de negocio para la obtención de ese mismo beneficio lo tienen:

• 80 a 120% de X durante los meses de julio y agosto
• 10 a 20% de X durante los meses de junio y septiembre
• En los meses de mayo y octubre pueden oscilar según temporada entre:
• Mejora de un 10 a 20% de X.
• Deterioro del mismo nivel con lo que en vez de mejorar los resultados podría llegar a perder todo o parte de lo ganado en junio y septiembre, quedándose con el beneficio de julio y agosto
• Entre los meses de noviembre a abril siguiente en muchos casos pueden llegar a perder, parte de lo que habían ganado en la alta temporada

Los datos anteriores no podemos considerarlos como una verdad absoluta, dado que pudiendo ser ciertos en unos establecimientos no lo serán en otros, pudiendo ser fácilmente variados, si se conociese con cierta fiabilidad la realidad del potencial de negocio del establecimiento, de acuerdo a escenarios de actuación y comercialización distintos a los utilizados hasta ese momento.

Algo común a la mayoría de los establecimientos del sector hostelero, es el conocimiento de sus resultados históricos, es decir, todos saben lo que ganan o pierden, pero muy pocos saben el potencial de negocio del que disponen, y cuanto podrían ganar en escenarios diferentes a aquellos en los que han venido actuando, y sobre todo con que nivel de riesgo lo pueden conseguir.

Establecimiento vacacional o comercial.

La situación geográfica y más aún el entorno socioeconómico pueden definir la vocación del establecimiento para que su comercialización este enfocada a un cliente vacacional o comercial, influyendo en su comercialización y muchas veces en las decisiones de periodificación de aperturas o cierres.

A veces hay establecimientos que tienen dentro de la vertiente vacacional, una especialización de carácter deportivo, como puede ser el caso de los establecimientos ubicados en estaciones de esquí, campos de golf, o con servicios complementarios dirigidos a grupos de practicantes de algún tipo de deporte, que condicionan y especializan la oferta. En otros casos pueden ser ofertas enfocadas al campo de la salud, como balnearios y centros de talasoterapia o dietética montados como complemento de una oferta hotelera tradicional.

Este tipo de establecimientos han podido adoptar un sistema mixto, que puede influir en los niveles de calidad y servicio que perciben los clientes de uno u otro tipo, incidiendo en la mayor o menor aceptación por parte de alguno de los grupos de clientes que se integran en su comercialización, en ciertos casos, e incluso sobre todos los grupos afectados, al no sentir ninguno de ellos que el establecimiento reúna las características adecuadas al servicio que demandan.

La situación anterior enfrenta la especialización contra la diversificación, creando problemas de adecuación de instalaciones, enfoques de la oferta y calidad de servicio, por falta de adaptación al cliente de tipología mayoritaria en cada momento.

Cada caso necesitará estudios diferenciados para encontrar la respuesta más adecuada, en unos casos a través de la especialización, en otros con planificación de espacios y servicios de acuerdo a las características de cada tipo de cliente atendido.

Hemos de considerar que ninguna de las fórmulas es en si misma, mejor que otra, lo que les diferencia principalmente, es la necesidad de mayor nivel de estudio y análisis antes de tomar decisiones, cuanto mas compleja sea la fórmula adoptada, pero en contrapartida mucha mas facilidad para influir en la corrección de desviaciones que puedan presentarse en la obtención de los objetivos propuestos, al disponer de un mayor campo de actuación.

Un establecimiento con un objetivo único, puede encontrarse en muy difícil situación, caso de equivocarse en la definición del objetivo a alcanzar; sin embargo un establecimiento con objetivos múltiples, podrá encontrar más fácilmente posibilidad de compensar tendencias negativas que puedan presentarse en alguno de los objetivos parciales, con mejoras en los resultados de otros.

Lo señalado en el párrafo anterior sirve de igual forma para comprender lo que se apunta en el punto siguiente.

Establecimiento con ofertas únicas o variadas.

Es frecuente encontrar en la industria de hostelería una amplia tendencia hacia el mínimo esfuerzo, llevando a gran número de establecimientos a una oferta reducida de servicios, justificada en un voluntarioso “es lo que demandan los clientes” que en muchos casos nos creemos sin la más mínima base científica en la que apoyarnos.

En la mayoría de los casos, dejándonos llevar por los resultados de estadísticas basadas en encuestas, el lector interesado puede encontrar en la siguiente dirección: /post/2009-04-18-nuestro-turismo-vii, mas información sobre como el autor trabaja con éstas, que dirigidas a que nos digan que “somos los más altos y los más guapos” sin pararnos un solo momento a buscar la realidad, o sin tener la mínima sensibilidad para aceptar la imagen real que todos los días vemos en el espejo al afeitarnos, aceptando como buena y hermosa aquella imagen que nos queremos ver, aunque no se ajuste a la realidad.

El empresario que no quiere conocer problemas, los responsables políticos que solo quieren respuestas positivas con las que convencer a sus electores, y los gestores atemorizados por lo que pueda ocurrir con su puesto de trabajo, en caso de que el resultado de las encuestas sean negativos, hacen que en la mayor parte de casos las encuestas estén enfocadas para manipular la opinión del usuario de los servicios, dando en la pregunta de forma implícita la respuesta que queremos recibir.

El resultado, de todo ello, es que un elevado número de establecimientos hace ofertas prácticamente únicas, con poca diversificación, y en la que clientes con tarifas muy diversas, reciben iguales servicios, en perjuicio de aquellos que mas pagan, situación especialmente sensible en hoteles vacacionales, donde el nivel de servicio se marca por el precio pagado por los tour operadores, en perjuicio del cliente directo, que pagando al hotel alrededor de tres veces lo que éste percibe del operador turístico, obtiene el mismo servicio que el cliente del tour operador.

El número de establecimientos que disponen de ofertas diversificadas, con servicios diferenciados de acuerdo con el nivel de cada tarifa, es muy escaso, existiendo muy pocos análisis sobre la operatividad en la industria hostelera de este tipo de comercialización, aún existiendo el mismo en un área muy concreta de la industria, como es el caso de la restauración de banquetes, convenciones y servicios de empresa, donde puede llegar a diversificarse de forma amplia de acuerdo con los precios que el cliente esté dispuesto a pagar, sin que el “know how” que pueda desprenderse de esta parcela del negocio de muchos establecimiento hoteleros se traslade al resto de los servicios que oferta el mismo establecimiento.

Hoy en día disponemos de herramientas que hacen factible conocer con un grado de fiabilidad suficiente, las posibilidades de negocio en muy diversos escenarios de actuación, no teniendo justificación alguna la postura de mantener formas y sistemas de actuación obsoletos, basados en el mantenimiento de una mano de obra barata y una rentabilidad basada en altos índices de ocupación, logrados por el mantenimiento, en un país desarrollado, de precios en competencia con países subdesarrollados o en vías de desarrollo.

Es importante asumir la necesidad de análisis de las posibilidades de rentabilidad de nuestros establecimientos, en gestiones cada vez más diversificadas, enfocada a nichos de mercado perfectamente definidos, que nos permita garantizar el logro de los mínimos de rentabilidad precisos, sin necesidad de entrar en competencia con los mercados emergentes con alto potencial de oferta turística.

Cada establecimiento puede hallar múltiples formas de enfrentarse a su comercialización, con resultados muy diferentes en cada una de ellas, siendo el único camino de conocerlas, los avances y análisis de resultados generados por los presupuestos, que deberán estar enfocados al conocimiento de los diferentes escenarios en que dicha comercialización puede realizarse, sin estar mediatizado por lo que se hace normalmente en la industria, sino por el contrario, en estado permanente de inconformidad, y con el pensamiento de que todo resultado es susceptible de mejora.