El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - NUEVE

El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - NUEVE

El reto de la externalización de servicios – Quinta parte

La lectura del artículo aparecido en Hosteltur – Noticias de Hoteles - Gestión Hotelera el 13 de Noviembre de 2013, basado en el Análisis de Magma TRI Hospitality Consulting, me ha animado a terminar el apartado de la externalización reflexionando sobre lo que se señala en ese análisis, en busca de los puntos de acuerdo o desacuerdo en que pueda encontrarme con el mismo.

En principio podría decir que estoy en práctica sintonía con cuanto se dice en ese artículo, sin embargo en una lectura que profundice en el significado de cada parte de ese análisis, me veo en la necesidad de matizar, dado que es muy posible que necesitemos poner más atención en la gama de grises, porque no es fácil sacar conclusiones que nos permitan saber que se puede o debe externalizar o que no, como puede deducirse cuando señala “Estudiar caso por caso Desde Magma TRI Hospitality Consulting señalan que cada caso debe estudiarse de forma aislada porque no hay dos hoteles iguales, …), o cuando en el siguiente párrafo dice “Tampoco puede decirse qué servicios deben externalizarse y cuáles no porque …) y continua señalando los servicios que más se están externalizando por parte de los establecimientos hoteleros, señalando en párrafo aparte que los de restauración se externalizan mucho menos.

Si buscaba ayuda para decidir que se puede o debe externalizar en un hotel, no puede encontrarla, ya que si no es suficientemente competente para gestionar un hotel, en sus dudas para tomar una decisión que no agrave la situación en que pueda encontrarse, no le dicen lo que tiene que hacer, lo que me lleva a la conclusión de que lo primero que necesita saber, es cuáles son sus objetivos, y conocidos éstos cuál pueda ser el mejor camino para alcanzarlos.

Por otra parte, se reconoce que el mayor riesgo que asume un hotel al externalizar es que se va a convertir en responsable solidario y subsidiario de todo lo que ocurra en su establecimiento, como consecuencia de los servicios prestados por la empresa externa, en obligaciones frente al personal contratado por la misma, reclamaciones de los clientes o cualesquiera otras incidencias que puedan darse, y también va a ser quien sufra las consecuencias de sus errores.

Mediante la externalización se pretende obtener un ahorro en costes, que no siempre ha sido evaluado adecuadamente, por cuanto en muy pocos establecimientos se lleva una contabilidad de costes que les permita conocer el coste real de cada departamento o sección, por qué como decíamos en el capítulo 5 (primera parte de este apartado), los datos en que basan sus cálculos de ahorro “se han admitido como rentables sin ningún rigor científico en el análisis de los mismos, sin más justificación que haberlos pasado de una cuenta de gastos a otra.”, como se hace con tanta información contable derivada de la ingeniería financiera que nos ha llevado a la crisis que vivimos desde 2007, arruinando a tantas empresas en todo el mundo.

Se dice en el articulo al que se hace referencia que “La práctica del outsourcing supone la aplicación de la vieja idea de “zapatero a sus zapatos” y de que cada profesional se dedique a aquello que sabe hacer mejor. …”, que continúa en el siguiente párrafo diciendo “Los pros de externalizar son, principalmente, la reducción de gastos fijos y la obtención de un determinado nivel de calidad, …” continuando al final de ese párrafo diciendo que “En otras ocasiones simplemente puede externalizarse no para ahorrar sino para disponer de profesionales especializados, algo habitual en la comercialización o la publicidad.”, aseveración que como otras que aparecen en el análisis de Magma TRI Hospitality Consulting, guardan total sintonía con lo que señalo en el capítulo anterior (cuarta parte de este apartado) basado en el comentario #27 del post de Arturo Cuenllas que publiqué el 9 de febrero de 2012, y que transcribo una vez más, resaltado en negrita, porque pese a cuantas veces se diga, la mayor parte de responsables hoteleros no están preparados para enfrentarse al reto de la externalización, que realizan en una huida hacia adelante, sin saber a donde les conduce el camino que emprenden con ella.

“La gestión hotelera es de una gran complejidad, lo que hace que por muy preparados que puedan estar sus gestores, siempre habrá lagunas en los conocimientos de éstos, que si no son capaces de reconocer, pueden incidir de forma muy negativa en sus cuentas de resultados, y el problema, pese a lo que opinen muchos empresarios y un buen número de mis colegas Directores de Hotel, es que no existen determinados servicios que sea recomendable externalizar, por lo que a mi juicio, solamente debe externalizarse, aquel servicio, sea cual sea, que alguien de fuera, pueda hacer de forma más rentable que nosotros mismos, sin disminuir la calidad de las prestaciones que deben darse a los clientes, y hoy año y medio después de haber escrito este párrafo, considero que hubiese sido bueno haber añadido “Ni influir negativamente sobre los efectos de sinergia a los que pudiera dar lugar una gestión directa”, lo que ocurre en muy pocas ocasiones.

Continúa el artículo, en su parte final, resaltando la importancia de que “… la empresa hotelera pueda dedicarse a aquello que mejor la caracteriza, centrando su energía en los aspectos fundamentales de la hospitalidad.”, señalando que la “comercialización” es uno de los ámbitos que se externaliza más habitualmente, dejando, una vez más, una de las funciones que más afecta a la rentabilidad de un hotel, en manos de terceros, antes en los tour operadores, ahora en GDS, OTAS y consultores, con un posible incremento de costes, que pueden provocar que cuanto más se trabaje, menos beneficios se obtengan.

¿No sería más rentable, que externalizar servicios, formar y fidelizar al personal de plantilla para que puedan atenderlos adecuadamente?

Viene de: El Director de Hotel frente a los retos del Siglo XXI - OCHO

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane