Solo el hotelero tiene la capacidad y la responsabilidad de fidelizar a sus clientes

Solo el hotelero tiene la capacidad y la responsabilidad de fidelizar a sus clientes

El pasado 15 de enero, recibí una invitación para asistir a los Desayunos Invattur del siguiente día 20 enviada por Mirai, que se presenta como empresa que presta servicios a hoteles y cadenas hoteleras para optimizar su venta directa.

Aunque paso una gran parte del año en la Playa del Albir, junto a Benidorm, en esos momentos me encontraba en Madrid, por lo que respondo a Mirai, agradeciéndoles su invitación, y dado que me había llamado la atención, la presentación que hacían en su invitación, entro en su página web, que aumenta mi interés en profundizar en como funciona esa empresa, por lo que concierto una reunión en su domicilio social en Madrid, que celebramos el día 27/01/2015.

Curiosamente al día siguiente 28/01, aparece en el grupo Asociación Española de Directores de Hotel un debate con el título “Las posibilidades de fidelización que tiene el distribuidor y las que tiene el propio hotelero” iniciado por Jaime López-Chicheri, en el que nos remite a un post de su Blog publicado el día 09/01 con el título “Fidelización de hotel vs fidelización de distribuidor hotelero”, en el que hace referencia a una conferencia de los amigos de Mirai, celebrada hacía unos meses, ofreciéndonos un enlace que remite a un artículo publicado el día 12/12/2014 en el Blog de Mirai con el título ¿Cuántos clientes de Booking.com crees que rozan la reserva directa? El efecto escaparate fallido.

De todos cuanto siguen mis aportaciones en la Comunidad Hosteltur o en los debates que abro en distintos Grupos de LinkedIn, especialmente el de la AEDH, y en comentarios publicados en todos ellos, sea en post propios, o en los de otros bloggers, es bien conocida mi postura crítica con la forma en que se utilizan determinadas herramientas de comercialización, como pueden ser la publicidad, el marketing y el Revenue Management, postura que en más de una ocasión he señalado que no es contraria al uso de dichas herramientas, sin duda necesarias para la mejor gestión comercial de cualquier industria, incluida la hostelera, sino a la forma en que se utilizan.

Con respecto al Revenue Management, cuyo uso se inicia en la industria aérea en los años cincuenta, en más de una ocasión he señalado que considero equivocado su propio nombre, como consecuencia del innecesario uso de terminología anglosajona para definir una herramienta para la que podríamos encontrar nombre castellano que aclarase mejor los objetivos que queremos obtener de tan extraordinaria herramienta, de la que tengo conocimiento durante mi etapa laboral como administrativo en el Central Accountig Office en la Base USAF de Torrejón de Ardoz. Al dejar aquel puesto de trabajo, y ser destinado como profesor del Hotel Escuela de Marbella tras mi ingreso en el Programa de Promoción Profesional Obrera en 1967, inicio mis investigaciones en un intento de adaptación de aquella herramienta a la actividad hotelera, permitiéndome utilizarla con extraordinario éxito, cuando en 1969 inicio mi actividad como Director de Hotel, casi 20 años antes de que se empiece a usar en la actividad hotelera.

La investigación que había iniciado en el campo teórico, trasladándola a la práctica en los hoteles que paso a dirigir, bajo la denominación de Gestión de Resultados, parte de un enfoque muy diferente al que se ha utilizado por parte de quienes enseñan y practican el Revenue Management en la hotelería, al centrar el objetivo empresarial en el resultado final, en lugar de hacerlo en la ocupación, bajo la falsa premisa de “a mayor ocupación, mejores resultados” que ha llevado a muchas empresas hoteleras a la ruina a lo largo de los últimos treinta años.

Si profundizamos además en el uso que un gran número de hoteles hacen de herramientas, como el marketing y la publicidad, nos podríamos encontrar con una gran sorpresa si comprobamos que, en más de una ocasión, utilizan éstas herramientas, contra sus propios intereses, al usarlas de forma inadecuada a los mismos.

Si admitimos que el marketing lo podríamos definir como filosofía que defiende “que para lograr alcanzar los objetivos de la empresa, se deben identificar las necesidades y deseos de su mercado objetivo, adaptándose al mismo, para poder ofrecerlos con más eficiencia que nuestra competencia”, podemos encontrarnos con muchas empresas hoteleras y de cualquier otro tipo, que por medio de la publicidad, pretenden crear necesidades que su cliente objetivo no tiene, en unos casos, y en otros, publicitan servicios con un nivel calidad que luego no perciben sus clientes, terminando decepcionándoles, cuando por medio de esa publicidad les han convencido para que los compren, realizando innecesarias campañas de publicidad, que por una parte, como consecuencia de lo limitado de su oferta, en pocas ocasiones generan un ROI que compense la inversión realizada, y por otra se vuelven contra la empresa que las realiza, al defraudar a muchos de esos clientes, enseñándoles a donde no tienen que volver.

La curiosidad que me había despertado la presentación de Mirai, y lo que detecto en la lectura de su blog me gusta, por cuanto me parece detectar una filosofía que, en lo referente a su comercialización, es muy parecida a la que he defendido durante toda mi vida profesional, y que en la entrevista que tengo con ellos, me permite detectar que esa primera impresión se ajusta bastante a la realidad, por cuanto, pendiente de profundizar en la calidad del producto, el coste de éste, está en relación con el resultado que genere en ventas directas del hotel a través de su propia web, para la que Mirai ofrece motor de reservas, asesoramiento, diseño, marketing on line, posicionamiento en buscadores y presencia en redes sociales, por lo que al unir el coste de esos servicios al éxito que se derive de los mismos, a un precio mucho menor de lo que costaría cualquier reserva recibida de OTA´s, o cualquier otro medio de intermediación, está claro que el uso de los servicios de Mirai, en un momento en el que aumentan las reservas intermediadas, y por tanto su coste, lo considero beneficioso para el hotelero, que reducirá sensiblemente los gastos finales de intermediación, con todas las reservas que realice directamente por medio de su propia web.

En lo visto hasta el momento, sin haber entrado al análisis del producto, solo he visto un punto débil en la oferta de servicios de Mirai, en la actual situación de la hostelería, por cuanto ese punto débil, lo constituyen sus propios clientes, ya que si éstos no tienen una adecuada estrategia de gestión, enfocada a sus propios clientes mediante un servicio de calidad, prestado por una plantilla de personal motivado y que comparta los objetivos del establecimiento hotelero, todos los esfuerzos de Mirai para generar ventas directas al hotel, podrán quedar en agua de borrajas, si el hotelero se empeña en echar a los clientes de su establecimiento, prestándoles un servicio de baja calidad, disculpándose con el manido argumento, de que no puede prestar mejor servicio con los precios que cobra, en lugar de asumir su responsabilidad sobre la gestión de sus tarifas y la calidad del servicio, de forma adecuada a las expectativas de un número de clientes, suficiente para garantizar la rentabilidad de la empresa, en lugar de adaptarlos en un equivocado uso del “Revenue Management”, a lo que haga la competencia, dentro de una guerra de precios que lleva a todos a la ruina.

A la vista de todo lo señalado, podemos deducir que solo el hotelero tiene la capacidad y la responsabilidad de fidelizar a sus clientes, los haya obtenido de forma directa o intermediada, dado que con un servicio inadecuado, no solo afecta a la fidelización de éstos para el propio hotel, ya que el cliente que se sienta defraudado por éste, puede repercutir su insatisfacción hacia el intermediario que le ha reservado ese hotel, dejando de utilizar tanto al uno como al otro, razón por la que tanto las OTA´s como cualquier otra empresa de intermediación, tratarán de mantener a sus clientes, ofreciéndoles múltiples hoteles para elegir, mientras que el hotelero no tiene alternativa alguna, si es incapaz de fidelizar a los suyos.

De lo señalado en el párrafo anterior, cabe deducir que mientras las OTA´s, cobrando altas comisiones promocionan en la misma web, tanto al hotel como a sus competidores, situación que no se crea en el caso de Mirai, que sin costes iniciales para el hotelero, crea y promociona la web de éste, dependiendo del éxito en la captación de clientes, la comisión que le cobre, siempre mucho más baja, que la de cualquier intermediario.

Autor: Miguel Ángel Campo Seoane