Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo - 1ª Parte

Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo- 1ª Parte

En Hosteltur noticias del 16/09/2014 aparecen dos noticias que parecen antagónicas, por cuanto en la primera https://www.hosteltur.com/172800_ha-aprendido-sector-hotelero-crisis.html se pregunta cuánto ha aprendido el sector hotelero de la crisis, y en el Borja Goday, director de Corporate Finance para Real Estate de KPMG en España, nos dice que la “principal lección aprendida es que los activos hoteleros deberían valorarse por la generación real de caja …”, a continuación Miguel Casas, director de CBRE Hotels nos dice que “hemos aprendido que la rentabilidad de los activos hoteleros responde de manera muy sensible y directa a la economía real, y que se requiere un conocimiento inmobiliario y operacional muy específico para poder invertir exitosamente en …”, y Luis Arsuaga, director de Hotels & Hospitality Group de JLL para España señala que Algunos propietarios se han dado cuenta de que los contratos de arrendamiento no son tan seguros como pensaban.” , para seguir Inmaculada Ranera, directora general de Christie + Co para España y Portugal señalando “Creo que el segmento hotelero da por hecho que no vamos a volver a los niveles de 2007 en relación a los precios alcanzados en las transacciones que …” siguiendo con otras disquisiciones entre las que dice que “…los operadores, en especial los nacionales, han visto el impacto que tiene en el RevPar el hecho de bajar los precios de las habitaciones, dado que es más fácil recuperar la ocupación que los precios medios.”, terminando Miguel Vázquez, socio de Irea y director del área de Hoteles diciendo que “la maximización del apalancamiento financiero de las inversiones no es la panacea.”, y que “los negocios deben endeudarse en niveles que sean asumibles (con cierta holgura) por el propio negocio. …”, que finaliza diciendo que “Desgraciadamente la realización de inversiones financiadas prácticamente al 100% por entidades financieras llegó a ser la tónica habitual en el periodo 2004-2007”.

Todas las ideas anteriores, casan bastante bien con las ideas que pueden desprenderse de la serie de 6 artículos, que con el título No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 1ª Parte del que el anterior enlace nos abre la primera parte, dando acceso al final de cada artículo al enlace del siguiente, sin embargo no parecen guardar mucha relación con la noticia siguiente https://www.hosteltur.com/172690_hispania-compra-melia-jardines-teide-36-m.html, en la que se nos informa que la sociedad inmobiliaria Hispania, participada por el multimillonario George Soros, ha adquirido el hotel Meliá Jardines del Teide, situado en el Sur de Tenerife, por un importe de 36,7 millones de euros, desembolsados íntegramente con fondos propios, noticia que guarda más relación con otras como la de que los fondos inversores refuerzan su interés por los activos hoteleros.

El problema es que si por un hotel de cuatro estrellas y 300 habitaciones se han pagado 36,7 millones de euros, con una repercusión de 122.333 euros por habitación, y que para conseguir rentabilizar esa inversión con un cierto nivel de seguridad, serían necesarias unas ventas del 40% de la inversión, es decir 48.932 euros anuales de ingresos totales por habitación, y considerando una media por cliente del 50% del ingreso por habitación, significa que deberá conseguir un ingreso por habitación y cliente día de:

·Al 100% de ocupación 134,06 euros por habitación y 67,03 euros por cliente

·Al 90% de ocupación 148,96 euros por habitación y 74,48 euros por cliente

·Al 85% de ocupación 157,72 euros por habitación y 78,86 euros por cliente

·Al 80% de ocupación 167,58 euros por habitación y 83,79 euros por cliente

·Al 75% de ocupación 178,75 euros por habitación y 89,38 euros por cliente

·Al 70% de ocupación 191,51 euros por habitación y 95,76 euros por cliente

·Al 65% de ocupación 206,25 euros por habitación y 103,13 euros por cliente

·Al 60% de ocupación 223,43 euros por habitación y 111,72 euros por cliente

·Al 55% de ocupación 243,75 euros por habitación y 121,88 euros por cliente

·Al 50% de ocupación 268,12 euros por habitación y 134,06 euros por cliente

Si aceptamos para este caso la estructura de costes que aparece en No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 5ª Parte, tendremos el siguiente nivel de gasto por cliente día, tomando los niveles de ocupación más representativos del 60, 65 y 70 por ciento:

·Coste del 35,00% en Personal con 5.138.000 € anuales y 14.076,71 € día, con un coste por cliente día de 39,10 €al 60% de ocupación, 36,09 €al 65% y 33,51 €al 70%.

·Coste del 20% en Almacén con 2.936.000 € anuales y 8.043,84 € día, con un coste por cliente día de 22,34 €al 60% de ocupación, 20,63 €al 65% y 19,15 €al 70%.

·Coste del 9% en Suministros con 1.321.200 € anuales y 3.619,73 € día, con un coste por cliente día de 10,05 €al 60% de ocupación, 9,28 €al 65% y 8,62 €al 70%.

·Coste del 3% en Servicios de Profesionales Independientes con 440.400 € anuales y 1.206,58 € día, con un coste por cliente día de 3,35 €al 60% de ocupación, 3,09 €al 65% y 2,87 €al 70%.

·Coste del 3% en Servicios Externos con 440.400 € anuales y 1.206,58 € día, con un coste por cliente día de 3,35 €al 60% de ocupación, 3,09 €al 65% y 2,87 €al 70%.

·Coste del 3% en Otros Servicios con 440.400 € anuales y 1.206,58 € día, con un coste por cliente día de 3,35 €al 60% de ocupación, 3,09 €al 65% y 2,87 €al 70%.

·Coste del 2% en Tasas e Impuestos con 293.600 € anuales y 804,38 € día, con un coste por cliente día de 2,23 €al 60% de ocupación, 2,06 €al 65% y 1,92 €al 70%.

·Coste Total de83,79 € al 60% de ocupación, de 77,35 € al 65% y de 71,82 € al 70%.

·Resultado de27,93 € al 60% de ocupación, de 25,78 € al 65% y de 23,94 € al 70%.

·Ingreso por cliente111,72 al 60% de ocupación, de 103,13 al 65% y de 95,76 al 70%.

Si comparamos los resultados de la tabla anterior con los que corresponderían a la plena ocupación con ingreso por cliente día de 67,03 € y un coste de 50,27 € y resultado de 16,76 €,cabe pensar que casi cualquiera con un poco de capacidad analítica podría encontrar una estrategia para tener 360 clientes que paguen 112 € día, con un nivel de calidad representado por 84 € de gasto, de los que tendría un coste de 39,10 € en la cuenta de Personal con 360 clientes y de 23,46 € con los 600, y el coste en la cuenta de Almacén con 360 clientes ascendería a 22,34 € por cliente, mientras que con los 600 sería de solo 13,41€, lo que significa que solo esas dos partidas, que serían las de mayor incidencia en la calidad ofertada con ocupación del 60% o la plena ocupación, al haber tanta diferencia en la que solo esas dos partidas totalizan 61,44 €, superando en 11,17 € el coste total por cliente, que resultaría con los 600 de la plena ocupación, situación que se agrava si se piensa que en la estrategia “low cost” que sería necesaria para tener unas mínimas garantías de alcanzar esa plena ocupación, hay muchos hoteles con esa categoría que venden parte del año, pensiones completas con ingreso por cliente que puede moverse entre el 40 y el 50 por ciento del coste por cliente, lo que haría que cada uno de esos clientes, generase una pérdida de entre 20 y 25 euros, con el hotel lleno, y mucho mayor cada día que no se alcanzase la plena ocupación, hecho muy posible durante la mayor parte del año.

Si vemos lo que se sigue haciendo en un gran número de hoteles de nuestro país, habría que concluir que la crisis no nos ha enseñado mucho, aunque cabe preguntarse, si la realidad pueda ser que no seamos tan buenos alumnos como sería de desear, y lo que realmente ocurre, es que no queremos ver la realidad que se esconde detras de las triunfalistas cifras que nos ofrecen los políticos y responsables de algunas organizaciones empresariales.

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Autor: Miguel Angel Campo Seoane