Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 3ª Parte

Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 3ª Parte

Vamos a calcular en esta tercera parte los costes de explotación del establecimiento al que estamos analizando en base a las noticias que aparecen sobre el mismo, para lo que continuamos aceptando la estructura de costes que aparece en No es insostenible el modelo hotelero, lo que no puede sostenerse es su modelo de gestión – 5ª Parte, y en este caso nos encontramos con el siguiente nivel de gasto anual y por día, sobre una venta deseada de 72 millones de euros:

·Coste del 35,00% en Personal con 25.200.000 € anuales y 69.041,10 € día, con un coste por habitación ocupada de 653,80 euros al 60% de ocupación, de 603,51 euros al 65%, y de 560,40 euros al 70%. Por descontado que si fuese posible alcanzar las ventas señaladas el porcentaje del coste de personal sobre ventas difícilmente podría llegar a representar un 15%, en cuyo caso representaría 10.800.000 € anuales y 29.589,04 € día, con un coste por habitación ocupada de 280,20 al 60% de ocupación, de258,65 € al 65%, y de 240,17 € al 70%, lo que podría permitir un aumento del 20% en el beneficio de explotación, que se incrementaría en 14.400.000 € anuales, en cuyo caso se podría hacer frente al apalancamiento visto en el capítulo anterior, e incluso podría hacerse frente a un incremento de su volumen o del tipo de interés.

·Coste del 20,00% en Almacén con 14.400.000 € anuales y 39.452,05 € día, con un coste por habitación ocupada de 373,60 euros al 60% de ocupación, de 344,86 euros al 65%, y de 320,23 euros al 70%, repercusión sobre los ingresos por habitación ocupada, incluyendo un alto volumen de ingresos procedentes de servicios a clientes externos por medio de los restaurantes, bares y servicio de banquetes.

·Coste del 9,00% en Suministros con 6.480.000 € anuales y 17.753,42 € día, con un coste por habitación ocupada de 168,12 € al 60% de ocupación, 155,19 € al 65% y 144,10 € al 70%.

·Coste del 3,00% en Servicios de Profesionales Independientes con 2.160.000 € anuales y 5.917,81 € día, con un coste por habitación ocupada de 56,04 € al 60% de ocupación, 51,73 € al 65% y 48,03 € al 70%.

·Coste del 3,00% en Servicios Externos con 2.160.000 € anuales y 5.917,81 € día, con un coste por habitación ocupada de 56,04 € al 60% de ocupación, 51,73 € al 65% y 48,03 € al 70%.

·Coste del 3,00% en Otros Servicios con 2.160.000 € anuales y 5.917,81 € día, con un coste por habitación ocupada de 56,04 € al 60% de ocupación, 51,73 € al 65% y 48,03 € al 70%.

·Coste del 2,00% en Tasas e Impuestos con 1.440.000 € anuales y 3.945,21 € día, con un coste por habitación ocupada de 37,36 € al 60% de ocupación, 34,49 € al 65% y 32,02 € al 70%.

·Coste Total de 54.000.000 € anuales y 147.945,21 € día, con un coste por habitación ocupada de 1.401,00 € al 60% de ocupación, 1.293,23 € al 65% y 1.200,85 € al 70%.

·Resultado de 18.000.000 € anuales y 49.315,07 € día, con resultado de 467,00 € al 60% de ocupación, de 431,08 € al 65% y de 400,24 € al 70%.

·Ingreso Total de 72.000.000 € anuales y 197.260,27 € día, a obtener con 1.868,00 € al 60% de ocupación, de 1.724,30 € al 65% y de 1.601,14 al 70%.

El problema que puede derivarse de los cálculos anteriores, es que algún inversor, asesorado por un gestor o consultor que le ofrezca un estudio de viabilidad basado en esos números, se lo pueda llegar a creer, porque siendo los cálculos bastante razonables para ofrecer un servicio de muy alta calidad, parece inviable pensar que en cualquier punto de España, incluidas las ciudades de Madrid o Barcelona, pudiera haber un hotel por mucho lujo y calidad que se ofrezca en el mismo, que pueda alcanzar niveles de ocupación de entre el 60 y 70 por ciento, con un ingreso medio por habitación ocupada que pudiera moverse entre los 1.600 y los 1.868 euros día, más si se tiene en cuenta que para una reserva de una noche en habitación doble clásica del 15 al 16 de octubre de 2014, se ofrece por 313,64 €, la habitación doble de lujo por 431,82, una suite junior por 659,09 €, y solo la suite de lujo de un dormitorio supera los mil euros con un precio de 1.236,36 €, y la suite real con 2 dormitorios asciende a 4.086,36 €, los precios señalados corresponden a la web del propio hotel, y no incluyen el IVA, resultando una vez añadido el 10% de IVA el mismo precio ofertado por Trivago o Booking, que a primera vista podrían parecer más caros, si el potencial cliente no se percata de ese detalle.

Todos los datos que estamos utilizando en base a la inversión que posiblemente va a realizarse en el Hotel Ritz de Madrid, con el cambio de propietarios y empresa gestora, nos enfrentan a la realidad que nos ofrece el 23/09/2014, publicada en Noticias de Hoteles / Estadísticas e Informes de Hosteltur la siguiente noticia, “En el mes de agosto El RevPar de los hoteles españoles sube un 8,2%” como título de la noticia, y ya en el cuerpo de la misma nos dicen que el ADR (Average Daily Room – Tarifa Media Diaria) ha sido de 89,1 euros, y que la facturación media ha sido de 196,4 euros en hoteles de *****, de 99,8 euros en hoteles de **** y de 76,3 euros en los de ***, siendo el RevPAR (ingreso por habitación disponible) de 150,30 euros en los de *****, de 82,1 euros en los de **** y de 62 euros en los de ***, lo que vendría a representar unas medias de ocupación mensual del 76,53% en los hoteles de *****, del 82,26% en los de **** y del 81,26% en los de ***, cifras todas ellas que se sitúan a años luz de lo que la inversión que tratamos de analizar podría necesitar.

Pienso que podemos considerar que los cálculos que se presentan en los tres post de que consta esta serie, inspirada en dos artículos aparecidos en Hosteltur / Noticias que parecen antagónicos, uno del 16/09/2014 con el título de “¿Qué ha aprendido el sector hotelero de la crisis?”, no parece casar muy bien con otro aparecido el día anterior bajo el título “Hispania compra el Meliá Jardines del Teide por 36 M €”, y los datos de la aparecida el día 23 del mismo mes, a los que se refiere el párrafo anterior, dado que lo que algunos expertos señalan que se ha podido aprender, no parece guardar mucha relación con lo que la realidad nos señala, viendo como quienes tienen excedentes de tesorería, siguen realizando las mismas o parecidas locuras, a las que han dado lugar a la situación en la que se encuentran muchas de nuestras más reconocidas empresas hoteleras, realizando inversiones que en la práctica son imposibles de rentabilizar, lo que lleva a un constante deterioro de la calidad del servicio, derivada de los bajos salarios y la precariedad de la contratación laboral, al tratar sus gestores de hacer frente a los imposibles objetivos de rentabilidad que pudieran precisar determinadas inversiones, basadas en análisis totalmente alejados de la realidad en la que desarrollan su actividad, las empresas que las realizan.

Viene de: Que se ha aprendido de la crisis en el mundo del turismo – 2ª Parte

Autor: Miguel Angel Campo Seoane